경영이란 무엇인가

경영이란 무엇인가 국내도서>경제경영 저자 : 권영설,조안마그레타,김홍열 / 김홍열,권영설역 출판 : 김영사 2004.12.27 상세보기

★★★

경영에서 자주 사용되는 핵심 컨셉들에 대해 차분하게 예제와 함께 풀어놓은 책이다.

“나는 경영학과가 아니라서 경영이 뭔지 잘 모르겠어” 라고 말하는 분들에게 경영학 입문서로 읽기에 추천한다. 경영의 뼈대를 잡을 수 있는 좋은 책인 것 같다.

 

[What]

경영이란 조직이 가치를 창출하고 성과를 내는 데 필요한 규율이다.

 

[Why]

경영의 사명인 성과를 내는 것에는 몇 가지 기본적인 원리가 있다.

 

[How]

 

[역분해]

<경영자가 되었을 시 적용점>

1. 고객의 눈을 통해서 원하는 ‘가치’에 대한 명확한 정립
2. 이해당사자가 모두 받아들일 만한 비즈니스 모델을 만들기, 특히 가치사슬을 철저히 분석함으로써 발견할 수 있는 가능성이 높음
3. 경쟁자와 차별화할 수 있는 포인트에 주목. 특히, 시스템적으로 해결할 수 있는 부분은 전문가를 통해 반드시 구축해야 함
4. 관계되는 업체를 살 것이냐 아웃소싱 할것이냐는 그 산업의 특성과 미래전망 등을 종합적으로 판단하여 결정

+

결국, 조직의 사명에 맞는 측정기준에 의해 우선순위를 정하고, 인사관리를 함으로써 지속적으로 성장가능한 회사를 단단히 구축하는 것이 필요!

 

[요약]

 

[책속으로]

What

p.5 “변화를 감당하는 것은 경영진의 가장 어려운 책임 중 하나다.”

 p.6 “이 책은 경영이 왜, 그리고 어떻게 중요한지에 대해 이야기 하고 있다.”

 p.20 “경영의 진정한 본질은 복잡한 것이든 특수한 것이든 성과를 낼 수 있도록 바꾸는 일이다.”

 p.27 “가치창조는 경영진이 물어야 할 가장 기본적인 질문 가운데 ‘왜’라는 부분에 대한 해답이다. 가치 창조는 한 회사의 목적과 그 목적을 이루려는 사명 중에서도 핵심인 것이다.”

 p.36 “이 용어(가치창조)는 일에 투입되는 자원을 관리하던 데서 산출되는 성과를 관리하는 것으로 옮겨가는, 사고방식의 중대한 변화를 뜻한다.”

 p.37 “경영자의 사명 중에서 제일 중요한 것은 가치 창조다.”

 p.39 “가치란 때로는 소비자들에게 그렇게 보이지 않는 형태로 만들어지는 것이다. 예를 들면 예쁜 색깔의 매킨토시 iMac 컴퓨터나 조르지오 아르마니의 디자인에서 느끼는 것처럼 상품의 외양과 느낌에도 있고 향수병과 같은 정서에도 그리고 최고의 위치나 명서에도 존재한다. 불이 났을 때 딱 한 가지만 들고 나온다면 무엇을 들고 나올 것이냐는 질문에 가장 값비싼 물건을 들고 나오겠다고 답하는 경우는 거의 없다. 사람들은 보통 가족 사진을 들고 나오겠다고 한다. 가치란 것이 무엇을 의미하느냐가 문제시되지 않는 가족사진에서도 가치의 가장 중요한 구성요소를 뽑아낼 수 있다.”

 p.41 “가치란 여러 형태로 표현될 뿐만 아니라 여러 원천에서 나온다고 할 수 있다. 예를 들면 제품의 유용성과 품질, 품질과 연계된 광고나 판촉의 결과로 생긴 이미지, 얼마나 쉽게 얻을 수 있으며 어디서 팔고 어디서 공급되는지에 따라 결정되는 사용 가능성, 상품에 딸린 서비스 등이 모두 가치의 원천이다. … 가장 확실하고도 중요한 포인트는 가치란 것이 한 회사가 하는 일에 의해서가 아니라 그 회사의 상품이나 서비스를 사는 고객에 의해서 정의된다는 점이다.”

 p.47 “고객들은 상품을 사는 것이 아니라 특별한 필요에 대한 만족을 산다 … 이것은 고객들이 가치 있다고 여겨서 사는 것들이 때때로 제조업자들이 판매하는 것과는 다르다는 것을 뜻한다. … 제조업자적 사고방식”

 p.48 “이 질문은 경영자들이 자신들이 하는 일을 고객의 눈으로 볼 수 있게 한 규율이 됐다.”

 p.50 “자신의 비즈니스를 제대로 정의하는 경영자들은 고객들이 원하는 진정한 가치를 찾아 전달하는 데 체계적으로 초점을 맞춘다.”

 p.56 “가치 사슬이란 사고방식이 경영 측면에서 보여준 성과는 놀라운 것이었다. 첫 번째 성과는 사람들이 각 단계에서 이루어지는 일을 단지 비용으로서뿐만 아니라 최종 상품에 가치를 하나씩 더해가는 각각의 과정으로 보기 시작했다는 점이다. … 두 번째 중요한 결과는 누가 어떤 각각의 행위를 하건 간에 경제적 과정 전체를 볼 수 있게 해준다는 점이다.”

 p.61 “제조 제품이 날로 범용화되어 고객들에게 별 가치를 주지 못하게 되면서, GE를 비롯한 많은 기업들이 때로는 제품 자체보다 제품과 관련된 서비스로부터 더 많은 돈을 벌 수 있다는 사실을 알게 됐다.”

 p.64 “비영리 조직도 마찬가지로 너무 쉽게 보이지만 사실은 이런 까다로운 질문들을 스스로 해봐야 한다. … ‘고객’이 아니라 사명이 운전대를 잡아야 한다는 얘기다”

 p.79 “새로운 비즈니스 모델은 그러니까 언제나 지금 있는 가치 사슬의 특정 부분을 변형한 것이다.”

 p.90 “e베이의 모델이 성공적이었던 것은 모든 중요한 플레이어들이 각자의 개인 이익을 추구했고 일정한 가치를 얻어 갔기 때문이다. … 실패하는 모델은 분명치 않은 주인공들과 실현 가능성이 없는 행동들을 전제로 하고 있는 경우가 많다.”

 p.95 “e베이의 성공과 프라이스라인의 실패를 통해 시장 지배력이 얼마나 중요한지를 알 수 있다.”

 p.97 “델의 직거래 모델은 ‘간단히’ 말해 현재의 가치사슬에서 불필요하고 돈 드는 단계 하나를 없애버린 것이다.”

 p.98 “재고는 서비스 비즈니스에서도 아주 핵심적인 이슈다.”

 p.109 “전략은 비즈니스 모델보다는 더 멀리 나아가야 한다.”

 p.113 “월마트는 그 마을의 유일한 할인점으로서의 지위를 남용하지 않았다. 다시 말해 월마트는 고객들을 달리 갈 곳이 없어 자기네 할인점으로만 찾아오는 사람들로 당연시하는 함정에 빠지지 않았던 것이다.”

 p.114 “샘은 회사 전반에 정보가 빠르게 흘러가는 시스템을 만들기 위해 초기부터 많은 투자를 했다.”

 p.118 “가치를 창출할 수는 있지만 그 가치를 수익으로 남기지는 못한다.”

 p.119 “완전 경쟁하에서는 이익이라는 것이 ‘사라져’버리는 경향이 있다.”

 p.121 “경쟁의 가치에 대한 수많은 칭송에도 불구하고 비즈니스 전략의 목표는 완전 경쟁 상태에서 벗어나 독점 상태 쪽으로 가까이 가는 것이다.”

 p.123 “회사는 새로운 경쟁자들을 방해하는 진입 장벽을 만들 수도 있다. 또 고객들이 다른 회사 제품으로 옮겨가지 못하게 하기 위해 전환비용을 높게 만드는 것도 방법이다.”

 p.124 “지식경제 시대엔 이 장벽이 점차 무형적인 것들로 바뀌고 있다. 예를 들면 지적 소유권이나 신상품 개발, 고객 서비스 등 한 회사의 핵심 경쟁력에 구현된 노하우 같은 것들이다.”

 p.127 “실제로 양자택일을 해야 할 경우 절대로 두 가지를 동시에 할 수 없다”

 p.132 “한 산업이 경쟁 스펙트럼에서 완전 경쟁과 독점 사이 어디쯤에 자리하게 될지를 결정하는 것은 이런 다섯 가지 힘의 상호 작용이다.”

 p.142 “무엇보다 중요한 것은 조직이 무엇을 이루려고 하는가, 더 나은 결과를 낳기 위해 어떻게 달라질 것인가에 따라 선을 그어야 한다는 것이다.”

 p.150 “직접 소유권을 갖게 되면 회사는 시장에서 자연스럽게 나오는 강력한 인센티브를 잃어버릴 수도 있다.”

 p.153 “불량의 원인을 잡아낼 수 있도록 근로자들에게 자율적 권한을 주는 것이 도요타가 새로 그은 조직의 선 가운데 가장 중요한 것이었다. .. 도요타는 특히 미국식 수직 통합에서 벗어나 공급 사슬 관리를 제대로 연구하고 다듬어 회사 안팎의 경계선에 걸친 협력과 정보 공유가 모든 참여자, 즉 공급업자, 제조업자 그리고 가장 중요한 고개들에게까지 혜택을 줄 수 있다는 사실을 입증했다.”

 p.158 “최종 제품 디자인이 별로 바뀌지 않지만 원료 등의 공급이 불안정하고 반응이 느린 세계에선 GM이 피셔바디를 사는 것이 합리적인 결정이다. 그러나 아이디어가 성장을 주도하는 시대, 특히 제품이 빠른 속도로 바뀌고 플렉스트로닉스 같은 공급업체가 전 세계를 무대로 생산을 하고 있는 상황에서는 아웃소싱이 보다 더 효과적일 것이다.”

 p.168 “규모이든 범위이든 구조이든 간에 모두 조직이 어떤 일을 할 것이냐 하는 점에 대부분 좌우되는 것이다.”

 p.176 “어떤 비율이 어떻게 의미있는가는 당신의 직업이 무엇이고 왜 그 비율을 알고 싶어하는 가와 밀접하게 관련된다.”

p.194 “바텀라인이라는 것은 회사가 얼마나 잘하고 있는지에 대한 괜찮은 측정 수단이 되는 것이다. 최소한 단기적으로는 말이다. 그러나 바텀라인이 모든 것을 말해주는 것은 아니다. 이는 장기적인 측정 수단이라는 측면에서 볼 때는 문제가 많다.”

 p.195 “투자수익률과 같은 것이 너무나도 경영적 사고를 과도하게 지배했기 때문에 많은 경영자들이 그 숫자가 반영하고 있는 밑바탕의 현실보다는 그 숫자 자체에만 집중하는 우를 범했다.”

 p.198 “성공적으로 운영되는 모든 사업의 기초는 모든 사람들이 이해하는 전략 곱하기 지속적으로 점검 가능한 몇 가지 측정도구들이다.”

 p.202 “델은 아주 초기부터 비즈니스 모델과 성과 측정도구 간의 연결 고리를 만들었다.”

 p.205 “그래서 정기적으로 새로운 선을 그어줄 필요가 있는 것이다.”

 p.207 “성과라는 것은 사명에 반대되는 것이 아니라 오히려 사명을 실현하기 위한 모든 것을 뜻한다.”

 p.212 “제대로 된 측정도구와 목표는 모든 종류의 조직들이 존재 목적을 실현하는 데 도움을 준다.”

 p.227 “보다 나은 베팅을 하기 위해 필요한 정보를 수집하는 일은 단순히 수동적으로 귀를 기울이는 것이 아니라 보다 적극적으로 개입해야 한다. … 이런 행동에는 강한 수련과 규율이 필요하다.”

 p.229 “펩시가 혁신에 성공한 것은 다른 사람의 경험에서 힌트를 얻은 데다 열린 마음과 왜 그런가 하는 호기심으로 자세히 관찰한 덕분이다.”

 p.230 “슈왑에서 수많은 혁신이 이루어진 것도 이렇게 사람들의 행동을 유심히 관찰하고 ‘왜’라는 질문을 던진 덕분이었다.”

 p.238 “당신은 창조하려고 하는 미래에서 역으로 계산할 때 목표를 달성하기 위해서는 어느 정도 기간에 어떤 자원이 필요한지, 성공적인 결과물이 어떤 형태일지 자신에게 물어봐야 한다.”

 p.239 “순현재가치는 현실 모델로서 중요한 한계를 갖고 있다. 순현재 가치는 전략적 투자를 결정하는 학습과 행동 등의 역동적인 흐름을 포착하지 못한다.”

 p.241 “옵션은 불확실한 상황에 직면했을 때 앞으로 발생할 결과의 가치를 측정하기 위한 규율적이면서도 탄력적인 접근 방식이라고 할 수 있다.”

 p.242 “의사 결정이 연속적일 때는 의사 결정 나무의 형태로 의사 결정들을 그릴 수 있다.”

 p.245 “훌륭한 경영자들은 혁신을 통해 베팅할 새 기회들을 만들어간다. 다시 말해 적극적으로 베팅하고 가장 큰 불확실성에 초점을 맞춰 자신에게 유리하도록 상황을 만들어가는 것이다.”

 p.246 “이런 도구들은 복잡한 문제를 구조적으로 분석해 판단을 내리는 데 도움을 주는 보조 역할에 그친다. 결국 풀리지 않는 불확실성에 직면해 최선의 판단을 내리고 미래를 창조하는 어려운 의사 결정을 내리는 것은 도구가 아닌 사람이다. 혁신과 위험성 없이는 경제적 발전도 있을 수 없다.”

 p.248 “변화를 가져올 활동에 조직의 자원을 맞추는 게 중요하다”

 p.249 “오늘은 어제보다 더 잘해야 되고 내일은 오늘보다 더 잘해야 한다.”

 p.252 “80/20법칙에서 추론할 수 있는 중요한 점은 총수치나 평균적인 수치가 특별히 나쁜 결과를 낳지는 않더라도 그것은 사실 별 소용이 없다는 것이다.”

 p.257 “GE는 고객들의 시각에서 80/20 법칙에 집중했기 때문에 자원을 적절하게 배분할 수 있었다.”

 p.259 “경영에서 자원 배분은 매우 중요하다. 말하기는 쉽지만 실행하기는 정말 어려운 일이다.”

 p.268 “요즈음 경영자들이 벤치마킹과 베스트 프랙티스라는 기치 아래 좀더 체계적으로 실천하고 있다.”

 p.277 “성과는 협력, 팀워크는 물론 자신의 재능과 자신 이상으로 큰 것을 위해 최선의 노력을 다하는 개인들에 의해 좌우된다.”

 p.279 “한 조직의 가치는 윤리와 달리 정직한 사람들이 동의하지 않을 수도 있는 그들만의 깊은 신뢰다. … 조직의 목적을 달성하기 위해 가장 적합한지가 문제의 여부다.”

 p.280 “직원들이 행복하고 만족하고 헌신적이면서 의욕이 넘치면 승객들을 정말 잘 모실 것이다. 그래서 승객들이 행복을 느낀다면 다시 우리 항공기를 이용할 것이다. … 사우스웨스트에서 사람과 이윤은 직접적인 연관성을 가진다.”

 p.281 “하나의 기업 문화로 결집시키는 전체가 중요하다.”

 p.284 “기업 문화를 통해 표현된 가치들은 에너지를 쏟아 헌신해 볼 만한 가치를 지닌 공동의 목적을 지닌 메시지를 전달한다. 그런 가치들은 직원들의 의욕을 북돋우는 엄청난 힘을 지니고 있다.”

 p.287 “기업, 브랜드, 혹은 개인적인 것이든 간에 명성은 비즈니스에서 중요하다. 명성은 성실함에 기초해 쌓인다.”

 p.289 “무엇보다 한 기업을 생동감 있게 만드는 핵심 가치는 진실해야 한다는 점이다.”

 p.290 “우선 각각의 모든 사람은 다르다는 사실을 받아들이는 것을 의미한다. 그래서 개인들이 각기 다른 일들을 잘 할 수 있는 재능을 갖고 있다는 사실을 수용한다는 것을 뜻한다.”

 p.292 “당신의 기술이 아무리 뛰어나더라도 태도가 훌륭하지 않다면 채용하고 싶지 않다. … 태도는 사우스웨스트의 가치다. … 가치들이 팀워크를 강화해 준다.”

 p.295 “가치 창조는 고객의 눈으로 세상을 보는 일부터 시작한다.”

 p.299 “대부분의 사람들은 자신에게 맞는 회사를 ‘고용’할 필요가 있다. 자기 자신과 가치가 일치하거나, 자기가 잘하는 분야를 지향하는 회사를 선택할 필요가 있다는 이야기다.”

 p.300 “다른 사람들을 통해 일을 더 많이 할수록 우리 자신을 더 잘 이해해야 할 필요가 있다.”

 p.302 “경영이란 공동의 성과를 가능하게 해주는 규율이다. 경영의 사명은 가치를 창출하는 것인데, 그 가치란 조직 바깥에서 안쪽으로 정해주는 것이다. … 경영은 성취할 만한 사명과 함께 즉 창출하려고 하는 가치와 함께 시작된다. … 모든 성과의 기본이 되는 공통 요소는 바로 목적을 명확히 하는 일이다.

 p.303 “실행이 하는 일은 목표를 설정하고 그 진척도를 측량하도록 추적하는 것이다.”

 p.305 “경영에는 기술적 지식과 인간적인 통찰력 둘 모두가 필요하다.”

 p.306 “범위도 넓어야 하고 균형 감각도 있어야 하는 두 가지 요구 때문에 경영은 서로 보완적인 재능을 가진 사람들이 있을 때 가장 좋은 성적을 내는 팀 경기라고 할 수 있다. 이 팀에 있는 모든 사람들이 반드시 가져야 하는 것은 성실성과 자신만의 이익이 아닌 공동의 사명에 대한 헌신적인 자세다.”

 p.310 “특히 중요한 것은 미세한 것에서라도 ‘차이’를 발견하는 일이다. 똑같은 대상이라도 조금만 다르게 보면 전혀 다른 결과를 낼 수 있다고 믿고 세세하고 미묘한 그 무엇을 찾아내려고 노력해야 한다.”

p.312 “경영은 회사나 조직을 책임지고 있는 경영자나 관리자만의 일이 아니다. 자신이 갖고 있는 자원을 썩히지 않고 최대한 활용하려는 사람이라면 누구라도 경영에 관심을 가져야 한다

Why

p.43 “막연하게 누군가에게는 가치를 창출해 줄 수 있을 것이란 믿음만으로는 결코 충분하지 않다. 오직 실제로 살 고객만이 돈을 치르는 법이다. 고객이 자신에게 필요하다고 생각하는 것을 만들어낼 수 있을 때에야 회사는 성과를 볼 수 있는 것이다.”

 p.66 “대부분의 비영리 조직에서는 그 조직에 돈을 대는 사람과 그 조직으로부터 혜택을 입는 사람 사이에 아무런 관련이 없다.”

 p.109 “비즈니스 모델만 갖고는 상대할 수 없는, 상업적 세계라면 어디에나 있고 또 사회 각 분야에서도 빠른 속도로 성장하고 있는 바로 ‘경쟁’을 다루기 위해서다.”

 p.110 “경쟁이 치열하기 때문에 고객들이 선택할 수 있는 다른 대안들에 비해 월등하지 못하면 가치 창조도 소용없다는 이야기다.”

 p.115 “소매업에서 적절한 정보는 판매를 극대화하고 비용을 최소화해 주는 핵심이기 때문이다.”

 p.118 “경쟁자가 당신이 높은 가격을 매길 수 없도록 방해하기 때문에 창출해 낸 그 가치를 상당 부분 높은 값을 매기지 못하고 고객들에게 그냥 줄 수밖에 없다.”

 p.119 “완전 경쟁하에서는 한 회사가 새롭고 향상된 방법을 개발하거나 가격을 낮추면 나머지 모든 회사들이 재빠르게 따라잡거나 아니면 반대로 포기하고 뒤처진다.”

 p.194 “(바텀라인은) 회사의 지속 가능성에 대해서는 말해주는 것이 아무것도 없다.”

 p.205 “회사 사람들은 성과를 측정하는 시스템을 갖고 게임을 할 때는 아주 창조적이 된다.”

 p.227 “사람들은 대개 듣기보다 말하기를 좋아한다.”

 p.249 “한 번 성과를 냈다고 계속 그 방식으로 일할 수는 없다. 주위의 모든 것이 항상 변하기 때문이다.”

 p.252 “평균적 수치나 총수치가 성과를 내는 데 중요한 의사 결정을 희석시킬 수 있기 때문이다.”

 p.259 “자원을 지원해 주기가 어려운 것은 정보… 우선순위… 때문이다.”

 p.265 “사람들은 자신의 영역과 체면, 시간을 잃는 것을 싫어한다.”

 p.266 “그러지 않으면 내일을 위해 축적해야 할 자원을 허투루 낭비하게 될 것이다.”

 p.289 “그저 그런 조직은 진실되지 못한 ‘커뮤니티’를 만든다. 직원들은 아무도 믿거나 따르지 않는 가치들에 립 서비스만 해야 한다. 직장은 냉혈한의 게임장이 된다. 생존자만 있을 뿐이지 진정한 승자가 없다.”

 p.292 “기술 수준은 훈련을 통해 높일 수 있다. 그러나 태도는 바꿀 수 없다.”

 

How

p.5 “효과적으로 변화를 다루기 위해선 변해서는 안 될 것이 무엇인지를 제대로 알고 있어야 한다.”

 p.47 “고객들의 눈으로 바깥에서 안을 봐야 가치를 알아낼 수 있다. … 마케팅적 사고방식”

 p.48 “’우리의 비즈니스는 무엇인가?’ ‘고객이란 누구인가?’ ‘고객이 가치있다고 생각하는 것은 무엇인가?’”

 p.64 “’우리의 사명은 무엇인가?’ ‘우리가 일하면서 창조하려는 독창적인 가치란 무엇인가?’ ‘우리가 사명을 완수하는 데 누가 도와줄 것이며, 어떻게 하면 그들의 이해 관계를 우리의 사명과 조화시킬 수 있는가?’

 p.68 “현대 경영자들의 과제는 참여자 모두를 위한 가치를 창조할 수 있는 시스템에 이들 주요 참여자들을 동참시키도록 하는 것이다.”

 p.110 “더 잘한다는 것은 정의대로 하자면 남과는 다른 것 즉 차별화이다. 다른 회사가 흉내낼 수 없는 독창적인 방식으로 아무도 하지 않는 것을 할 때 남보다 뛰어난 성과를 올릴 수 있다.”

 p.113 “월마트는 정기적으로 새롭게 단장하고 오래 된 가게를 개선하는 실천을 계속해 고객들이 경쟁자의 유혹에 넘어가지 않도록 그들의 마음을 사로잡았다.”

 p.125 “완전 경쟁이 일어나지 않도록 장애물을 설치하는 가장 효과적인 방법 중 하나가 독특한 포지셔닝이다.”

 p.164 “비영리 기관을 포함해 모든 회사나 조직은 목표로 하는 사명을 성취하는 데 적합하도록 조직을 꾸며야 한다.”

 p.196 “우수한 경영자들은 측정도구들을 유연하게, 목적이 아니라 방법으로, 그리고 거의 대부분 여러 도구들을 혼용해서 사용한다. 또 성과를 올리는 데 새로운 난제가 나타나면 새로운 측정도구들을 개발한다.”

 p.197 “제대로 관리되는 조직에서는 여러 가지 측정도구들 가운데서 조직의 사명과 전략에 들어맞으며 처한 상황에 꼭 맞는 측정도구들만을 아주 조심스럽게 선택한다.”

 p.227 “그것은 자신의 본능은 잠시 묻어두고 다른 사람들이 어떻게 행동하는지 유심히 관찰하는 일, 또 자신의 논리를 적용시키지 않고 왜 그런지 질문을 던지는 일이다.”

 p.231 “때론 사람들이 말하는 것에 의문을 갖고 들어야 한다. 특히 사람들의 말과 행동이 다를 때 그렇다.”

 p.245 “훌륭한 경영자들은 자신이 결과에 영향을 미칠 수 없을 때는 미래의 성공에 위협이 되는 리스크를 회피할 방법을 찾을 것이다.”

 p.248 “가장 우수한 직원들에게 가장 큰 기회를 주고, 가장 많은 자금을 가장 적합한 부문에 투자하는 것”

 p.252 “e베이가 그랬던 것처럼 총수치를 세부 항목으로 쪼개 들어가면 의미있고 실행에 옮길 수 있는 수치들을 발견할 수 있다.”

 p.265 “당신이 오늘 투자할 것인지의 여부를 평가할 때 이미 투자한 것은 무시해야 한다.”

 p.266 “경쟁 속도가 빨라지고 있기 때문에 사업을 하려면 어느 때보다 포기하는 훈련을 쌓아야 한다.”

 p.269 “조직이나 산업 외부의 것들이라도 가장 뛰어난 제품과 과정이라면 당신의 것과 비교하라”

 p.281 “지속적인 노력만이 그런 문화를 유지시킬 수 있다.”

 p.286 “다른 사람들이 당신을 신뢰하도록 하려면 다른 사람들을 신뢰하라. 당신이 약속한 것을 실천하라”

 p.290 “경영의 역할은 개인의 재능을 발견하여 성과에 기여할 수 있는 위치에 배치하는 것이다.”

 p.296 “상상력을 동원해 다른 사람의 세상으로 기꺼이 들어가볼 필요가 있다. 그것은 개인을 존중하기 위해 꼭 필요한 경험이다.”

 p.301 “당신이 속하거나 염두에 두고 있는 조직이 어떻게 일하고 있는지를 자기 자신에게 물어보라.”

 p.304 “조직의 성과를 진단하려고 한다면 … 현실을 직시 … 전체 경영진 팀의 문맥에서 개별 경영자들을 평가하라.”