성과를 향한 도전

성과를 향한 도전 국내도서>경제경영 저자 : 피터 드러커(Peter Ferdinand Drucker) / 위정현역 출판 : 간디서원 2010.10.30

★★★★

사실 제목만으로는 따분하다고만 생각하기 쉬운데 말하고자 하는 내용도 명확하고 피터 드러커의 엄청난 내공을 잘 느낄 수 있는 책이다. 시간 관리, 공헌에 초점, 강점에 중점 두기, 힘을 집중하기, 의사결정하는 법 등 경영에 있어서 그리고 한 사람의 조직 구성원으로서 어떻게 하면 성과를 낼 수 있는 가에 대한 가이드라인이라고 할 수 있다.

이 책에 나온 내용을 80% 정도만 제대로 적용하고 실제로 활용할 수 있어도 조직의 성과는 크게 향상되리라 생각된다.

 

[What]

현대 사회의 지식노동자(경영자)는 성과를 올리는 능력을 가져야 한다.  

 

[Why]

현대의 조직사회의 중심인 지식노동자는 선진국의 핵심 생산요소이자 자원이기 때문이다.

 

[How]

 

[역분해]

 

[요약]

1. 지식노동자(경영자)의 업무는 성과를 올리는 것이다.

* 지식노동자: 자신의 조직에 기여할 수 있게 행동하고 의사 결정을 내릴 책임을 가진 모든 사람

 

2. 성과를 올리는 것은 습득할 수 있다.

 

[책속으로]

What

P.11 “지적 능력이나 상상력, 지식 등과 성과를 올리는 것은 거의 관계가 없다. … 그들은 지적인 능력이 체계적인 작업을 통해서만 성과에 연결된다는 사실을 모르고 있는 것이다.”

 p.15 “지식 노동자는 독립적으로 떼어 놓았을 때 그 어떤 직접적인 성과물도 생산하지 못한다.”

 p.18 “관리자 가운데는 경영자가 아닌 사람도 많이 있다.”

 p.22 “이 책은 지식 노동자로서 자신의 조직에 기여할 수 있게 행동하고 의사 결정을 내릴 책임을 가진 모든 사람을 위한 책이다.”

 P.25 “경영자는 자신이 살아 움직이며 업무를 하고 있는 현실을 변화시키기 위해 적극적으로 행동하지 않는 한, 항상 일상 업무에 쫓길 운명에 처해 있다.”

 p.28 “일상 업무의 흐름에 몸을 맡긴 채 어떤 일을 하고 무엇을 받아 들일 것인지를 결정한다는 것은 일상 업무에 스스로를 매몰시키고 있음을 의미한다. 그는 뛰어난 사람일지도 모르지만, 얻을 수 있는 성과가 거의 없는 일에 그의 지식과 능력을 쓰고 있음에 틀림없다.”

 p.29 “보통 경영자가 성과를 올리는 데 가장 중요한 사람은 직속 부하가 아니다. 그것은 다른 분야의 사람, 조직표에서는 횡적 관계에 있는 사람이다. 아니면 상사일 수도 있다.”

 p.39 “만능 전문가가 필요한 것은 아니다.”

 p.42 “성과를 올리는 경영자도 의사나 고등학교 선생, 바이올리니스트와 똑같이 천차만별이었다. 성과를 올리는 경영자에게 공통된 점은 그들의 능력이나 그들의 존재를 성과에 연결시키는 습관적인 힘이다. 이와는 반대로, 내가 알고 있는 한 지능이나 근면함, 상상력이나 지식이 아무리 탁월하다 해도 그와 같은 습관적인 힘이 없는 경영자는 성과를 올리지 못했다.” … 바꿔 말해서 성과를 올리는 것은 일종의 습관이다.”

 p.49 “성과를 올리는 사람은 일에서 출발하지 않는다. 시간으로부터 출발한다. 계획에서 출발하지도 않는다. 시간이 얼마나 걸리는지 명확히 파악하는 것에서 출발한다.”

 p.62 “조직으로부터의 요구, 인사로부터의 요구, 창조와 변혁으로부터의 요구 때문에 경영자의 시간 관리는 점점 중요해진다.”

 p.64 “시간 기록 다음의 제일보는 시간의 체계적인 관리다. 시간을 낭비하는 비생산적인 활동을 발견하고 가능한 한 이를 배제해 가는 것이다.”

 p.68 “자신이 해야만 할 업무를 이양하는 것이 아닌, 자신이 해야만 할 업무에 정말로 충실하기 위해서 다른 사람이 할 수 있는 것을 맡기는 것이야말로 성과를 올리는 데 가장 중요한 조건이다.”

Why

P.12 “성과를 올리는 것이 조직에서 일하는 지식 노동자의 고유한 기능이기 때문이다.”

 p.14 “현대 사회는 조직 사회다. 그러한 대조직의 중심적인 존재는 근력과 숙련 기능이 아닌, 두뇌를 써서 일을 하는 지식 노동자다.”

 p.15 “성과를 올릴 수 없다면 자신이 하고 있는 일이나 공헌에 대한 의욕은 감퇴하고, 9시부터 5시까지 수동적으로 몸을 움직이고 있는 존재에 지나지 않게 된다.”

 p.16 “아무리 위대한 지혜가 있어도 행동이나 행동 양식에 적용되지 않는다면 의미 없는 데이터에 지나지 않는다. … 지식 노동자는 미국이나 유럽, 일본과 같은 고도의 선진국 사회가 국제 경쟁력을 획득하고 유지하기 위한 유일한 생산 요소이다.”

 p.19 “그들은 글자 그대로 감독자에 지나지 않는다. 그들은 타인의 업무를 관리한다는 의미에서 관리자이다. 그러나 그들에게는 부하의 업무 방향을 잡아 주거나 일의 성질이나 방법을 결정하는 데는 어떤 책임이나 권한도 없다.”

 p.27 “일상 업무는 경영자에게 (대부분의 경우) 문제점의 본질은 커녕 아무 것도 가르쳐 주지 않는다.”

 p.31 “경영자의 눈에 가장 잘 보이는 것은 항상 조직 내부이다.”

 p.33 “대체로 빠르게 정량화 할 수 있는 데이터는 조직 내부에 관한 데이터이다…. 한편 조직 외부의 중요한 개개의 사건과 현상은 이미 손 쓸 수 없을 정도로 늦어 버린 시기가 되지 않는 한 정량적인 형태로는 입수 되지 않는다.”

 p.63 “지식 노동 역시 시간의 효율적 이용과 낭비의 차이가 성과와 업적에 연결될 수 밖에 없다.”

How

p.29 “그러한 사람들(조직표에서 횡적 관계에 있는 사람이나 상사)과 연관 관계를 갖고 자신의 실적이 그들의 업무에 이용되고 성과와 결부되지 않는다면, 그는 아무런 성과도 올릴 수 없게 될 것이다.

 p.39 “우리들에게 필요한 것은 하나의 전문 분야에서 탁월한 인간을 어떻게 활용할 것인가 이다. 즉, 그들이 가진 능력의 성과를 증대시키는 방법을 배우는 것이다.”

 p.43 “구구단을 배울 때처럼 연습을 통해 습득해야 한다. 6*6=36이 아무 생각할 필요 없이 조건 반사적으로 튀어 나오듯이 몸에 체득해야 한다.”

 p.63 “경영자가 성과를 올리기 위한 첫걸음은 현실의 시간 사용법을 기록하는 것이다.”

 p.64 “완전히 시간 낭비인 업무를 찾아내 제거해야 한다. … 시간 기록에 나오는 모든 활동을 점검해 그 일을 전혀 하지 않았을 경우에 어떤 사태가 생길까를 생각하면 된다. 대답이 아무 일도 발생하지 않는다라면 그 업무는 즉시 그만두는 편이 낫다.”

 p.65 “’다른 사람이라도 할 수 있는 무엇인가’를 생각하는 것이다. … 중요한 일에 몰두하려면 다른 사람이 강한 것을 다른 사람에게 맡기는 것 외에 다른 방법은 없다.”