블루오션 전략

블루 오션 전략 국내도서>경제경영 저자 : 르네 마보안(Renee Mauborgne),김위찬 / 강혜구역 출판 : 교보문고 2005.04.08

★★★★☆

‘전략’이라고 할 때 가장 효과적이고 강력한 파괴력을 가져올 수 있는 하나의 전략이 블루오션 전략이다. 다른 나라도 마찬가지겠지만 특히 우리나라는 사업에서 상대방을 따라하는데 급급한 경우가 너무나 많다. 따라하면 결국 둘다 망하거나 이기지 못하고 유혈경쟁만 된다는 걸 모르는 것도 아니면서 그저 바로 눈 앞에 보기에는 그게 가장 쉬운 방법이니까 그러고 만다. 블루오션 전략에서 인상적이었던 것은 가치제고와 저비용을 동시에 달성하는 가치혁신, 그리고 그것을 달성하기 위한 ERRC 프레임워크를 통한 전략적 선택과 집중이다. 사람들은 남의 것에 더하기는 잘하지만 뭘 빼야 하는 지는 잘 모른다. 평소 이러한 프레임을 가지고 일상 속에서도 많이 적용해 보면서 자기 것으로 만들어야 할 것 같다.

블루오션 전략, 이름도 참 멋지다.

 

[What]

가치혁신을 통해 미개척 시장 공간을 창출하라.  

 

[Why]

경쟁에서 이기는 유일한 방법은 경쟁자를 이기려는 노력을 그만 두고 새로운 가치를 새로운 시장에 창출하는 것이다.

 

[How]

 

[역분해] 

[요약]

1. 블루오션 전략?

 è 새로운 수요 창출과 고수익 성장이 가능한 미개척 시장 공간!

2. 전략캔버스와 4가지 액션 프레임 워크 (ERRC)

3. 블루오션 전략의 6가지 원칙

 (1) 시장 경계선을 재구축하라  

 (2) 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라 (전략캔버스를 이용하여)

* 전략 시각화의 4단계

① 시각적 지각 à ②시각적 탐색 à ③시각적 전략 품평회 à ④시각적 커뮤니케이션

 è 큰 그림을 중심으로 전략을 기획함으로써 관리자들의 불만을 이해하고 실제 고객과 현장 업무 종사자들 모두가 합심할 수 있음!

 (3) 비고객을 찾아라

* 고객보다는 비고객을, 차이점보다는 공통점을, 세분화보다는 비세분화를 먼저 생각! è 새로운 수요 창출!

 (4) 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라

è 상업적으로 실현가능한 블루오션 아이디어

 (5) 조직상의 주요 장애(급소)를 극복하라

(급소경영 리더십 : 대다수를 변화 시키기 위해 극단의 것을 전환하는 데 집중하는 것)

 (6) 전략 실행을 전략화하라

  * 공정한 절차(Fair Process) 3E 원칙 적용

①참여(Engagement) ②설명(Explanation) ③기대의 명확성(Clarity of Expectation) 
è 참여의식, 신뢰, 자발적 협조를 이끌어 냄!

 

[책속으로]

What

p.6 “블루오션 전략은 기업으로 하여금 경쟁이 무의미한 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 유혈경쟁의 레드오션을 깨고 나올 수 있는 새로운 기회에 도전하게 한다. … 경쟁자를 벤치마킹하거나 줄어드는 수요를 경쟁업체와 나누는 대신, 수요를 늘리고 경쟁으로부터 벗어나는 전략이다.”

 p. 20 “블루오션 전략은 경쟁사를 이기는데 포커스를 맞추지 않고 구매자와 기업에 대한 가치를 비약적으로 증대시킴으로써 시장점유율 경쟁에서 자유로워지고 이를 통해 경쟁이 없는 새로운 시장 공간을 열어 나가자는 것이다.”

 p.5 “경쟁에서 이기는 유일한 방법은 경쟁자를 이기려는 노력을 그만두는 것이다. … 레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간이다. 블루오션은 현재  존재하지 않는 모든 산업을 나타내며 아직 우리가 모르고 있는 시장 공간이다. … 블루오션은 미개척 시장 공간으로 새로운 수요 창출과 고수익 성장을 향한 기회로 정의된다.”

 p.9 “블루오션 창출에 따른 수익이 확연히 높다.”

 p.14 “영원히 훌륭한 기업이나 산업은 없다. 그렇지만 블루오션을 창출하여 강력한 수익 성장 궤도로 이끄는 놀라운 공통성은 전략적 이동에 있는 것으로 나타났다. … 전략적 이동이란 비약적인 수요 증가로 새로운 시장 공간을 열고, 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어내게 하는 것이다.”

 p.16 “경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어난다. : 가치혁신. … 가치혁신은 가치와 혁신에 동등한 중요성을 둔다.”

 p.17 “가치혁신은 경쟁기반 전략에서 널리 수용되는 도그마 중의 하나인 가치와 비용의 상쇄관계를 받아들이지 않는다.”

 p.18 “문제 그 자체를 재규명 했다.”

 p.22 “구매자를 위한 가치는, 기업이 구매자에게 제공하는 효용성과 가격에서 온다. 기업을 위한 가치는 가격과 비용 구조에 달려 있다.”

 p.34 “전략 캔버스는 상태 분석의 진단 도구이자 실행 프레임워크다. … 이미 알려진 시장 공간에서 업계 참가자들의 현 상황을 파악해 일목요연하게 보여준다. … 고객들이 기존 시장의 경쟁 상품으로부터 얻는 것은 무엇인지를 보여준다.”

 p.41 “이 4가지 요소(ERRC)들이 총괄적으로 작용하면 기업은 비용 구조를 낮게 유지하면서도 전혀 새로운 경험을 제공하는 구매자 가치 요소 구축방법을 대안 산업을 통해 찾아볼 수 있다.

 p.50 “효과적인 블루오션 전략이 가치곡선을 통해 표현되면 세 가지 상호 보완적 우수성(포커스, 차별화, 매력적인 슬로건)을 갖게 된다.

 p.52 “블루오션 전략가의 가치곡선은 이들과 확연하게 구별된다. 이들은 ERR(제거, 감소, 증가, 창조) 액션 적용을 통해 자신들의 프로 파일을 업계의 일반적 프로파일과 차별화했다.

 p.65 “형태는 달라도 동일한 기능이나 핵심적인 효용성을 제공하는 제품 및 서비스는 각각 서로의 대체재가 될 수 있다. … 대안품은 기능과 형태는 다르나 동일한 목적을 가진 제품이나 서비스를 포함한다. … 영화관과 레스토랑에 가는 목적은 동일하다. 저녁 외출을 즐기자는 것이다. 이 둘은 대체 상품이 아니라 대안 상품이다.

 p.75 “전략적 그룹이라는 용어는 유사한 전략을 추구하는 산업 내 기업들의 집단을 뜻한다.”

 p.76 “커브스는 미국 피트니스 산업에서 일반 헬스클럽과 가정용 운동 프로그램이라는 두 전략 집단의 경쟁적 이점을 전면에 내세우고 그밖의 다른 것들은 없애거나 줄였다.”

 p.82 “대부분의 산업에서 경쟁자들은 ‘누가 타깃 구매자인가’ 라는 공통적 질문에 집중하는 경향이 있다. 그러나 실제로는 구매 결정에 직간접적으로 관여하는 구매자 체인이 있다. 제품이나 서비스 가격을 지불하는 구매자는 실제 사용자와 다를 수 있으며 어떤 경우에는 중요한 영향력자가 있다.”

 p.88 “대부분의 상품 가치는 다른 제품과 서비스의 영향을 받는다. 그러나 많은 산업에서 경쟁자들은 해당 업계가 제공하는 제품과 서비스 범위 내로 집중하는 경향이 있다.”

 p.94 “대부분의 제품이나 서비스의 매력 요소가 본래 내재적으로 기능적이거나 감성적인 것은 아니다.”

 p.100 “블루오션 창출은 수많은 서비스 산업에서 진행되고 있는데 감성에서 기능적 성향으로 이동하는 경향이 있다. … 여러분의 산업은 기능적 요소와 감성적 요소 가운데 어떤 것에서 경쟁하는가? 만약 감성적 요소로 경쟁한다면 그것이 기능적이 되도록 하기 위해 어떤 요소를 없앨 수 있는가? 혹은 기능적 요소로 경쟁을 한다면 감성적으로 하기 위해 어떤 요소들이 추가되어야 하는가?”

 p.101 “모든 산업 분야는 시간의 흐름에 따라 사업에 영향을 미치는 외부 트렌드에 노출되어 있다. .. 대부분의 기업은 점진적으로 그리고 다소 소극적으로 이 같은 변화에 적응한다.

 p.107 “어떤 트렌드가 여러분이 종사하는 산업에 영향을 끼칠 가능성이 높고, 바뀌지 않을 것이며 또한 명확한 궤도에서 진행되고 있는가? 이러한 경향이 여러분의 산업에 어떠한 영향을 미칠 것인가? 이러한 점들을 고려할 때 여러분은 유례없는 고객 효용성을 창조해낼 것인가?”

 p.113 “전략 캔버스를 중심으로 전략 기획 프로세스를 수립함으로써, 운영상의 세부사항에 집착하는 대신 자신들의 주요 관심사를 큰 그림 위에서 포커스할 수 있다.”

 p.117 “회사가 새로운 전략을 그리기 전에 먼저 기본적으로 해야 할 것은 현재 상황에 대해 공통적으로 인식하는 일이다.”

 p.120 “전략 캔버스 그리기는 수치나 글로 표현된 그 어떤 주장보다도 훨씬 강력하게 변화의 필요성을 보여줬다. … 다음 단계는 팀들을 현장으로 보내 사람들이 자사 제품을 어떻게 사용하는지 또는 왜 사용하지 않는지 등 이해해야 할 점들을 직면케 하는 것이다.”

 p.121 “뛰어난 전략적 통찰력은 천재성에서 나오는 것이 아니라 현장에 나가 경쟁의 경계선에 도전한 결과이다.”

 p.122 “고객과 사용자가 동일인이 아닐 때는, 관찰 범위를 사용자에게까지 확대해야 한다. 또한 사람들과 직접 대화만 할 게 아니라 그들의 실제 행동도 관찰해야 한다.”

 p.131 “여러분의 개별 사업부 책임자들은 전체적인 회사 포트폴리오 안에서 타 사업부에 대한 이해력이 부족하지는 않은가? 최상의 전략적 실행에 있어 전체 사업부에 걸쳐 의사소통이 제대로 되지 않는가? 실적이 저조한 부서가 그 결과를 경쟁이 치열한 상황 탓으로 돌리는가? 만약 이 질문들 가운데 하나라도 ‘예’라는 대답이 있다면 개별 사업부는 전략 캔버스를 그려 서로 공유해야 한다.”

 p.132 “개척자 기업은 전례 없는 가치를 제공한다. 이들 사업에는 대다수의 고객이 따라 온다. 전략 캔버스에 그려지는 이들의 가치곡선은 경쟁 업체와 확연하게 구별된다. … 안주자의 가치곡선은 업계의 기본 형태와 일치한다. 그것은 남을 따라하는 ‘미투(me too) 사업’ 이다. 이동자의 잠재력은 개척자와 안주자 사이 어딘가에 위치한다. 고객들에게 ‘조금 더 싼 가격에 조금 더 많은 것’을 제공함으로써 업계의 곡선을 확장하긴 해도 그 기본 형태를 바꾸지는 못한다. … 회사의 현재와 기획 포트폴리오를 개척자-이동자-안주자(PMS) 도면에 펼쳐보는 것은 이익 창출과 성장을 추구하는 기업의 경영팀들에게 유용한 실습이 될 것이다. .. 안주자 수가 많은 산업계일수록 가치혁신을 하고 신시장 공간의 블루오션을 창출할 수 있는 기회가 훨씬 많다.”

p.141 “비고객을 관찰하고 그들의 차이점이 아닌 주요 공통점에 포커스.. 새로운 수요 창출을 위하여 고객보다는 비고객을, 구매자의 차이점보다는 공통점을, 세분화 추구보다는 비세분화를 먼저 생각 해야 한다.”

 p.142 “비고객의 첫 번째 계층은 부득이 필요한 경우 업계의 공급품을 최소한 구매하지만 정신적으로는 비고객이다. … 두 번째 계층은 여러분 산업의 상품 사용을 거부하는 사람들이다. 이들은 여러분 업계가 제공하는 상품을 자신들의 니즈를 충족시킬 수 있는 선택의 하나로 보지만 그것을 거부해왔다. … 세 번째 층은 여러분 시장의 상품을 선택의 여지도 없는 것으로 생각하는 비고객이다.”

 p.146 “첫 번째 계층의 비고객들이 여러분 업계의 시장을 버리고 떠나려는 중요한 이유는 무엇인가? 그들의 반응에 나타나는 공통점을 찾아라. 차이점이 아니라 공통점에 포커스를 맞추어야 한다.”

 p.150 “두 번째 비고객 계층이 여러분 업계의 제품이나 서비스를 거부하는 가장 중요한 이유는 무엇인가. 그들의 공통적 반응을 살펴보라. 차이점이 아닌 공통점을 포커스하라.”

 p.172 “배타성은 상품과 법적 시스템 두 가지 속성에 모두 따른 기능이다.”

 p.173 “높은 무임승차 가능성을 고려할 때, 상품의 명성은 출시와 동시에 획득돼야 한다. 왜냐하면 브랜드 구축은 네트워크 사회를 통해 빨리 퍼지는 구전효과에 의존하기 때문이다.”

 p.174 “구매자들이 거부하지 못하고 계속 사용하게 만드는 방법으로 무임승차 모방자들을 좌절시키는 상품 제공을 시작해야 한다. … 예외적 효용성이 전략적 가격 책정과 결합될 때 모방은 어려워진다.”

 p.176 “타깃 구매계층의 가장  큰 그룹을 포착하는 가격 수준이 ‘최다수 가격대’이다.”

 p.177 “특허와 자산 보호가 불확실한 기업들은 ‘최다수 가격대’의 중간 수준에서 가격 책정을 생각해야 한다. 이런 보호를 받을 수 없는 기업들은 상대적으로 낮은 수준에서 정해야 한다.”

 p.187 “SAP는 파트너들과 이 이슈를 공개적으로 토의함으로써 딜레마를 해결하였다. 경영진들은 컨설팅 회사들에게 상호 협력을 통해 더욱 많은 사업을 할 수 있다는 확신을 심어주었다. “

 p.189 “이해관계자들과 그러한 대화를 갖도록 애쓰는 기업들은 여기에 투입된 시간과 노력에 따른 보상을 받게 될 것이다.”

 p.194 “블루오션 아이디어(BOI) 지수를 통과한 기업은 블루오션 기어를 전략 체계화에서 실행화 단계로 올릴 준비가 됐다. “

 

Why

p.10 “수많은 산업 분야에서 공급이 수요를 초과하였다. … 국가와 지역 간 무역 장벽이 무너지고, 제품과 가격 정보는 세계 어디서나 즉시 얻을 수 있으며 틈새시장과 독점시장이 설 자리가 점점 좁아지고 있기 때문이다. … 브랜드별 주요 제품과 서비스 상품이 전체적으로 서로 비슷해지며 사람들은 점점 가격을 선택의 기준으로 삼고 있다. … 레드오션이 점점 핏빛으로 물들어감에 따라, 오늘날 경영진은 과거 경영진과 달리 블루오션 창출을 위해 더 많은 노력을 기울여야 한다.”

 p.37 “전략 초점을 현재의경쟁에서 대안품과 비고객으로 전환시키면서 회사는 업계가 집중하고 있는 문제점을 재규명하는 통찰력을 얻을 수 있고 산업 경계선에 걸쳐 있는 구매자 가치 요소를 재구축할수 있다.”

 p.42 “한정된 시장에서 단순히 경쟁자들로부터 고객을 빼앗아 온 것이 아니라 시장 자체를 키웠다.”

 p.50 “이런 특징(포커스, 차별화, 매력적인 슬로건)이 없으면, 기업 전략은 갈팡질팡 혼란스럽고 차별화가 없어 커뮤니케이션이 어렵다. 또 고비용 구조가 된다.

 p.163 “많은 기업들이 예외적 효용성 제공에 실패하곤 하는데 그 이유는 제품이나 서비스의 새로움에 사로잡혀 있기 때문이다. .. 기술이 구매자의 삶을 현저하게 더욱 편리하고, 더욱 생산적이며 위험이 덜하고 훨씬 재미있으면서 유행에 부합하는 것으로 만들지 못한다면, 그 상품은 얼마나 많은 우수 기술상을 받았건 간에 대다수 고객을 끌지 못할 것이다. … 구매자 효용성 지도는 기업이 예외적 구매자 효용성을 제공하는 모든 수단, 구매자들이 어떤 제품이나 서비스를 통해 갖는 다양한 경험을 강조한다.”

 p.172 “혁신적 아이디어 개발에 드는 비용과 리스크는 추종자가 아니라 주창자가 부담하게 되는 것이다.”

 p.189 “이해관계자들은 회사가 자신들의 목소리를 경청하고 나중에 예상치 못한 놀라운 일이 발생하지 않을 것이란 다짐을 받고 싶어한다.”

 

How

p.16 “블루오션 창조자들은 경쟁자를 벤치마킹하지 않았다.”

 p.17 “블루오션 창출을 추구하는 기업들은 차별화와 비용우위를 동시에 도모한다.”

 p.21 “시르크 뒤 솔레이유는 서커스와 연극에서 가장 좋은 점만 뽑아내고 다른 나머지 것들은 아예 없애버리거나 과감하게 줄였다. 이 서커스단은 유례없는 효용성을 제공해 블루오션을 창출하고, 전통 서커스와 연극 그 어느 것과도 다른 라이브 엔터테인먼트의 새로운 형태를 창조했다.”

 p.22 “가치혁신은 효용성, 가격, 비용 이 세 가지 시스템이 적절히 배합됐을 때 이뤄진다.”

 p.37 “한 산업의 전략 캔버스를 근본적으로 전환하려면 처음부터 전략 포커스를 바꿔야 한다. 즉, 경쟁자에서 대안품으로, 고객에서 비고객으로 방향을 재설정해야 한다.

 p.51 “모든 훌륭한 전략은 뚜렷한 포커스가 있으며, 기업의 전략적 프로파일이나 가치곡선은 이를 명확하게 보여줘야 한다.”

 p.53 “훌륭한 전략은 전달 메시지가 뚜렷하고 강렬한 멋진 슬로건을 갖고 있다. … 멋진 슬로건은 명확한 메시지를 전달해야 할 뿐만 아니라 상품을 진실되게 광고해야 한다. 만약 그렇지 못하면 고객들의 신뢰와 흥미를 잃게 될 것이다.”

 p.65 “블루오션 창출을 위해서, 경영자들은 경계선 내에서가 아니라 그 경계선 전체를 바라볼 필요가 있다.”

 p.74 “대안 산업들 안에서 구매자들이 특정 상품을 선택하게 하는 주요 요소에 포커스를 맞추고 그밖의 다른 것들을 제거하면 새로운 시장 공간인 블루오션을 창출할 수 있다.”

 p.87 “기업은 누가 타깃 구매자가 될 수 있고 돼야 하는지에 대해 관행화된 정의에 의문을 제기해야 한다… 여러분 산업의 구매자 체인은 누구인가? 여러분이 속한 산업은 어떤 구매자 집단에게 초점을 두는가? 만약 여러분 산업의 구매자 그룹을 전환시키면 어떤 방법으로 새로운 가치를 열 수 있는가?”

 p.88 “중요한 것은 제품이나 서비스를 선택할 때 구매자들이 찾는 토털 솔루션을 규명하는 것이다.간단한 규명법은 상품 사용 전, 사용 중, 그리고 사용 후에 어떤 일이 생기는지 생각해보는 것이다.”

 p.121 “기업은 절대로 자신의 눈을 아웃소싱해서는 안 된다. 본인이 직접 눈으로 보는 것을 대체할 수 있는 것은 없다.”

 p.128 “미래 전략이 정해진 후 마지막 단계는 어떤 직원이라도 쉽게 이해될 수 있는 방법으로 의사소통을 하는 것이다.”

 p.134 “최고 경영진이 해야 하는 것은 미래 포트폴리오의 균형이 개척자로 변환될 수 있도록 조직을 만드는 것이다.”

 p.140 “고객을 포커스 하는 대신 비고객을 찾을 필요가 있다. 그리고 고객들의 차이점에 초점을 맞추기보다는 구매자들이 가치를 두는 강력한 공통점에 기초를 둘 필요가 있다.”

 p.156 “특정 비고객군에 중점을 둘 것이 아니라 여러 계층에 걸쳐 살펴봐야 한다. 여기서 원칙은 가장 큰 규모를 추구하는 것이다.”

 p.170 “처음부터 어떤 가격대가 목표 고객층의 최다수를 재빨리 확보할지를 아는 것이 매우 중요하다. … 기업은 그 전보다 훨씬 규모가 큰 수익을 창출할 수 있다. … 제품 혹은 서비스의 가치가 그것을 사용하는 사람들의 전체 수와 밀접한 연관이 있다는 점이다.”

 p.179 “목표 비용 달성을 위해 기업은 세 가지 원칙적 수단을 갖고 있다. … 첫째, 제조에서 유통까지 운영상의 능률성을 제고하고 비용 혁신을 도입하는 것이다. … 둘째, 운영의 능률성을 기하고 비용혁신 도입 외에 기업이 목표 비용을 맞추기 위해 채택할 수 있는 수단은 파트너 활용법이다. 그러나 제휴는 비용을 줄이면서 동시에 신속하고 효율적으로 필요한 역량을 확보할 수 있는 방법이다. … 세 번째, 해당 산업의 가격 모델을 변경하는 것이다. 블록버스터는 판매에서 대여로 전환함으로써 이 문제를 해결하였다. “

 p.187 “기업은 종업원들과 함께 사내 모든 사람들이 승자가 될 수 있도록 위협을 분산시키는 방법을 찾아야 한다.”

 p.189 “왜 새로운 아이디어 채택이 필요한가에 대한 공개 토론에 그들을 참여시키는 것이다.”